четверг, 23 ноября 2017 г.
воскресенье, 19 ноября 2017 г.
HR Director
Цель: ⬲
- Оптимизировать ключевые бизнес-процессы,
- Сократить затраты на управление
- Повысить операционную эффективность
- Современная Система Управления Персоналом
- HR для бизнеса
Успешная реализация проектов:
- Аудит эффективности HR функции
- Построение Корпоративного Университета
- Внедрение системы E-learning
- Реализация проекта по аудиту и автоматизации бизнес процессов
- Оптимизация ФОТ
- Внедрение HR Метрик.
- Создание матрицы ответственности RACI
- Аудит и оптимизация организационной структуры
- Введение системы учета рабочего времени и нормирования
___________________________________
Август 2011 –....
2011-NOW HR Director at ST Engineering, Singapore
IT, aerospace, electronics, land systems and marine sectors
Штат: 7500+ (over 100 countries)
2011-NOW HR Director at ST Engineering, Singapore
IT, aerospace, electronics, land systems and marine sectors
Штат: 7500+ (over 100 countries)
Аудит эффективности HR функции
Построение Корпоративного Университета
Реализация проекта по обучению и развитию,
Построение системы E-learning (iSpring Suite)
Реализация проекта по аудиту и автоматизации бизнес процессов
Внедрение "Content Management System" и "Task Manager"
Внедрение HR Метрик и управление на основе данных
Объединение HR функций в Холдинговую структуру
Создание матрицы ответственности RACI
Апрель 2007 -Август 2011 (4 года 5 мес)
HR Director at Sigma Bleyzer (USA)
Розничная торговля, IT, Производство.
Штат: 7000+ Управлял HR командой- 16 человек
1600 - Торговая сеть "КОСМО"
2500 – AgroGeneration
2200 - Volia Limited
500 - Poltava Confectionary
350 - Covalact Romania
Внедрил программы:
Январь 2005 -Апрель 2007 (2 года 4 мес)
HR Director - Antonov Serial Production Plant
Авиастроение: АН-148\158\178
Штат: 6500+ HR команда -37 человек
Создал и внедрил программы:
Январь 1995 - Январь 2005 (10 лет)
Директор
Центр оценки и обучения
Ø University of London Global MBA (London)
Год окончания 2019
International Business Essentials Specialization (endorsed by CMI)
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Ø Национальная Академия Внутренних Дел (Киев) Менеджмент 2003
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Ø Кировоградский Государственный Университет 2002
Экономический Факультет
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Ø Машиностроительный институт 1994
Факультет Автоматики и Энергетики
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Построение Корпоративного Университета
Реализация проекта по обучению и развитию,
Построение системы E-learning (iSpring Suite)
Реализация проекта по аудиту и автоматизации бизнес процессов
Внедрение "Content Management System" и "Task Manager"
Внедрение HR Метрик и управление на основе данных
Объединение HR функций в Холдинговую структуру
Создание матрицы ответственности RACI
Апрель 2007 -Август 2011 (4 года 5 мес)
HR Director at Sigma Bleyzer (USA)
Розничная торговля, IT, Производство.
Штат: 7000+ Управлял HR командой- 16 человек
1600 - Торговая сеть "КОСМО"
2500 – AgroGeneration
2200 - Volia Limited
500 - Poltava Confectionary
350 - Covalact Romania
Внедрил программы:
- Премирования и мотивации
- Снижение затрат на персонал
- Кадрового резерва»
- Изменения структуры торгового персонала (грейдинг)
- Диагностика и оптимизация корпоративной культуры
Январь 2005 -Апрель 2007 (2 года 4 мес)
HR Director - Antonov Serial Production Plant
Авиастроение: АН-148\158\178
Штат: 6500+ HR команда -37 человек
Создал и внедрил программы:
- Оптимизация численности и расходов на персонал
- Бренд работодателя
- Кадровый резерв и работа с ВУЗ
- Эффективный рекрутинг
Январь 1995 - Январь 2005 (10 лет)
Директор
Центр оценки и обучения
- Рекрутинг
- Кадровый аудит
- Тренинги
- Оценка и аттестация
- Методическая помощь в подготовке должностных инструкций, положений об отделах.
Ø University of London Global MBA (London)
Год окончания 2019
International Business Essentials Specialization (endorsed by CMI)
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Ø Национальная Академия Внутренних Дел (Киев) Менеджмент 2003
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Ø Кировоградский Государственный Университет 2002
Экономический Факультет
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Ø Машиностроительный институт 1994
Факультет Автоматики и Энергетики
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
суббота, 18 ноября 2017 г.
четверг, 16 ноября 2017 г.
Обзор заработных плат и компенсаций 2017 (Украина)
Продам профессиональный обзор заработных плат и компенсаций 2017 по Украине
в разрезе :
Должность-регион (Украина + по каждой области)-уровень обязанностей
Ежемесячная и годовая, фиксированная и переменная.
Анализ закончен 1 августа 2017 года
- Ежемесячная заработная плата – по уровням должностей и должностям
- Фиксированное годовое и общее годовое денежное вознаграждение (с учетом переменного денежного вознаграждения – премий и бонусов) – по уровням должностей и должностям
- Детальная информация по каждой отдельной должности
Для примера:
Название должности Нижний дециль 1-й квартиль Медиана 3-й квартиль Верхний дециль Среднее
Административный Директор 30,238 37,536 47,898 68,040 88,730 56,947
Офис менеджер 4,991 7,350 11,450 19,687 28,786 14,476
HR-Инжиниринг
Провожу HR-Инжиниринг и разрабатываю эффективную Систему Управления Персоналом, в рамках платных консультаций.
Что делать, если в компании вообще нет HR-службы, кадровые вопросы решаются по мере необходимости, персоналом занимаются как-то хаотично? С чего нужно начинать? Как навести порядок в такой компании и создать эффективный менеджмент персонала?
Постановка задач HR-службы
Начинать строить HR-службу нужно сверху вниз. В первую очередь, нужно понимать задачи HR-службы, как долгосрочные, так и краткосрочные, в соотношении с задачами бизнеса в целом. Если, к примеру, компания развивается, то нужны будут сильные рекрутеры для набора сотрудников. Если это производство, нужно открывать и запускать несколько площадок, то речь пойдет о необходимости массового рекрутинга. Если говорить о холдинговой компании, которой нужны профессиональные менеджеры, то нужны будут и рекрутеры другого уровня, поскольку требования к сотрудникам значительно повышаются, соответственно и подбирать их должны специалисты с другим опытом, с другими компетенциями.
Когда поставлена цель развития компании не в количественном, а в качественном плане: компания не открывает новых магазинов, не запускает в работу новые площадки, а собирается увеличить прибыль за счет повышения эффективности уже существующих мощностей, то речь пойдет о необходимости обучения персонала. В таком случае нужен сильный учебный центр, внутренние тренеры и люди, которые способны оптимизировать эффективность. Соответственно, нужны будут сотрудники, способные прописать систему мотивации, как материальную, так и нематериальную, систему оплаты труда, привязанную к KPI, и это все связать вместе. Нам необходимо создать и внедрить систему оплаты труда, премирования и мотивации, дать этот инструмент менеджеру, который руководит департаментом и подумать о том, какая должна быть система оценки и обучения, чтобы сотрудники соответствовали запросам компании.
Оценка и обучение
В компании оценкой и обучением персонала должен занимается отдел развития, в составе департамента по управлению персоналом. Некорректно разделять эти функции, потому что, обучая сотрудников, нужно обязательно знать, зачем мы это делаем и чего им не хватает. Иначе, программы и курсы не будут приносить никакой пользы. Нужно сначала оценивать и после этого учить, зная чему. Например, есть общая задача - повышение эффективности. Оценили персонал, исходя из общих компетенций: менеджеры, сотрудники, руководители, - все должны обладать компетенциями, которые позволяют повышать эффективность. Для менеджеров - это управленческие компетенции, для сотрудников - профессиональные. Когда определили профиль сотрудников, нужно оценить, насколько реальная картина не соответствует идеальной. Те компетенции, что не соответствуют заданным стандартам, требуют дальнейшего развития, для чего и разрабатываются или используются уже существующие программы обучения. После обучения проходит еще одна оценка, которая показывает эффективность данного процесса.
Оценка должна быть до и после обучения, чтобы видеть, насколько изменилась ситуация и в какую сторону. Есть количественные показатели эффективности, есть компетенции, которые сложно оценить, но не всегда уместно использовать полноценный ассессмент. Хороший ассессмент-центр не только дорогой инструмент, но еще и занимает достаточно много времени. Все в конечном итоге зависит от категории сотрудников и цель должна оправдывать средства. Если говорить об оценке руководителей, то на 5 человек может уйти 2-3 дня.
HR-служба как инструмент бизнеса
Для того чтобы построить HR-службу, нужно понимать цели компании и то, какая собственно служба нужна на данном этапе. HR-служба - это инструмент, если это банковская структура можно сделать упор на кадровое администрирование не забывая конечно и о других HR-функциях. Если мы говорим о развитии филиальной сети, то больше внимания следует уделить: рекрутингу и дистанционному обучению,. Вопросы мотивации персонала необходимы всегда. Когда цель компании и HR определена, следует найти специалистов. Например, служба направлена на реализацию четыре функций:
Определив это, находим необходимых людей, назначаем, обучаем, ставим задачи.
Нельзя взять кальку и точно сказать, что такой должна быть HR-служба. Основное правило - она должна соответствовать поставленным целям. «Если сегодня у вас стоит задача открыть несколько магазинов, а потом повышать их эффективность, то сегодня вам понадобится 1 тренер и 3 рекрутера, а позже - 3 тренера и один рекрутер. С этим можно справляться по-разному: или менять людей, сначала брать на работу, а потом увольнять, или изначально набирать специалистов гибких к изменениям, - решать вам.
Влияние HR на сферы деятельности компании
Следующим этапом в построении HR-службы является обучение. Нужно правильно донести до сотрудников то, чего от них ждет компания, рассказать о критериях эффективности, по которым их будут оценивать, и по которым также возможен самоконтроль. HR-менеджер должен знать сферы бизнеса, на которые он влияет. В то же время и директор компании должен понимать, что происходит в компании с появлением и эффективной работой данной службы, чтобы не возникало претензий «мы создали HR-службу, почему же продажи не возросли в два раза? Есть процессы, на которые HR влияет, а также те, на которые прямого воздействия HR-службы нет.
Дальше HR-служба начинает работать со следующим звеном, набирая персонал для работы в отделах. Работать нужно продолжать, соблюдая максимальное соответствие целям компании. Для того чтобы правильно подбирать персонал, специалисты должны понимать кого и зачем они ищут. Часто в вакансиях набрасываются непонятные требования. Например, в компанию, которая работает на отечественном рынке без иностранных заказчиков и руководителей, рассматривают только кандидатов со знанием иностранного языка. Вопрос: а зачем упираться в знание языка, если в работе это не нужно? В последнее время все должны быть креативными. Зачем кретивность в требованиях вакансии бухгалтера. Если речь идет о бухгалтерском учете, оптимизации налогообложения, то конечно, творческий подход и новые решения могут пойти на пользу. Но если мы говорим о бухгалтере, который начисляет заработную плату, то творческий подход в работе он, вряд ли, использует.
Понятие HR-партнерства
HR - это часть бизнеса. В той компании, где к управлению персоналом относятся как к неотъемлемой части бизнес-процессов, можно говорить об эффективности данной функции. Сейчас все чаще встречается формулировка HR-партнер. Трудно сказать, насколько такое название всегда соответствует действительности. В западном понимании партнер - это человек, который в любом случае рискует своими деньгами. То есть, принимая решение, HR-партнер не только несет за него ответственность, как обычно, и может, в крайнем случае, потерять работу, но и рискует потерять собственные деньги, бизнес, репутацию и т. д.
«HR-партнер на самом деле это уровень выше, чем HR-директор,- но я слышал такие заявления: «в компанию требуется HR-партнер». По меньшей мере, это нелогично приглашать человека в партнеры со стороны, можно брать человека на должность HR-менеджера и говорить о его дальнейшем карьерном росте: посмотрев, как сотрудник работает, чего он хочет добиться, что он приносит компании, можно будет задуматься о том, чтобы предложить ему стать партнером. Может быть, этот человек является членом совета директоров, управленческого комитета. Этот сотрудник должен быть непосредственно задействован в бизнес-управлении, тогда есть смысл говорить об HR-партнерстве.
HR-директор должен постоянно оценивать собственную работу в следующем ключе: «Эти несколько месяцев я работаю хорошо, а компания как работает? Соответствует ли сегодняшняя реальность поставленным целям и намеченным планам?». Только тот, кто это знает и осознает, может работать эффективно. Тот, кто ограничивает себя рамками «это мое, а это уже не мое» не может быть директором или партнером.
Без экономики никуда и никак
Если затронуть тему высшего образования в сфере HR,то недаром, когда только появилось данное понятие на рынке, эта специальность появилась именно в рамках экономических факультетов, а не гуманитарных, например психологии или социологии, как HR-директор, который не понимает экономики, может сам писать или утверждать программы оплаты труда, премирования, ведь все эти вопросы тесно завязаны с бизнес-моделированием. Моя позиция однозначна: HR-директор - это экономист. В меньшей степени можно говорить о юридических вопросах, выучить несколько статей, с которыми приходится работать ежедневно и контролировать кадровую службу человеку с высшим образованием не должно составить труда. Менеджмент - это именно экономическое понятие.
Если в компанию берут нового HR-директора, это не значит, что предшественник работал плохо. Он справился со своими задачами на определенном этапе развития бизнеса, на следующем этапе поставлены другие задачи, предъявлены другие требования и вполне возможно, что требуется другой специалист. Точно также может пройти определенное количество лет и снова потребуется сменить сотрудника, который отлично справился со своими задачами. Если стратегия компании меняется, менеджмент должен измениться.
В тоже время все очень индивидуально. Подбирая всех сотрудников, в первую очередь, важно соответствие кандидатов профилям должности. Есть люди, которым нет разницы, что продавать, они это делают блестяще с любым продуктом, а есть и такие, кто знает практически все о продукте, но не может заинтересовать клиента, а значит и продать его. Для менеджерских должностей всегда важны, управленческие компетенции, не зависимо от отрасли бизнеса. При построении HR службы также
всегда следует больше внимания уделять оценке сотрудников, чтобы посмотреть, где можно сделать удачные перемещения, определить в кадровый резерв или кому нужно пройти обучение.
Я уверен, что при правильном подходе к системе управления персоналом эффективность бизнеса только вырастет.
Что делать, если в компании вообще нет HR-службы, кадровые вопросы решаются по мере необходимости, персоналом занимаются как-то хаотично? С чего нужно начинать? Как навести порядок в такой компании и создать эффективный менеджмент персонала?
Постановка задач HR-службы
Начинать строить HR-службу нужно сверху вниз. В первую очередь, нужно понимать задачи HR-службы, как долгосрочные, так и краткосрочные, в соотношении с задачами бизнеса в целом. Если, к примеру, компания развивается, то нужны будут сильные рекрутеры для набора сотрудников. Если это производство, нужно открывать и запускать несколько площадок, то речь пойдет о необходимости массового рекрутинга. Если говорить о холдинговой компании, которой нужны профессиональные менеджеры, то нужны будут и рекрутеры другого уровня, поскольку требования к сотрудникам значительно повышаются, соответственно и подбирать их должны специалисты с другим опытом, с другими компетенциями.
Когда поставлена цель развития компании не в количественном, а в качественном плане: компания не открывает новых магазинов, не запускает в работу новые площадки, а собирается увеличить прибыль за счет повышения эффективности уже существующих мощностей, то речь пойдет о необходимости обучения персонала. В таком случае нужен сильный учебный центр, внутренние тренеры и люди, которые способны оптимизировать эффективность. Соответственно, нужны будут сотрудники, способные прописать систему мотивации, как материальную, так и нематериальную, систему оплаты труда, привязанную к KPI, и это все связать вместе. Нам необходимо создать и внедрить систему оплаты труда, премирования и мотивации, дать этот инструмент менеджеру, который руководит департаментом и подумать о том, какая должна быть система оценки и обучения, чтобы сотрудники соответствовали запросам компании.
Оценка и обучение
В компании оценкой и обучением персонала должен занимается отдел развития, в составе департамента по управлению персоналом. Некорректно разделять эти функции, потому что, обучая сотрудников, нужно обязательно знать, зачем мы это делаем и чего им не хватает. Иначе, программы и курсы не будут приносить никакой пользы. Нужно сначала оценивать и после этого учить, зная чему. Например, есть общая задача - повышение эффективности. Оценили персонал, исходя из общих компетенций: менеджеры, сотрудники, руководители, - все должны обладать компетенциями, которые позволяют повышать эффективность. Для менеджеров - это управленческие компетенции, для сотрудников - профессиональные. Когда определили профиль сотрудников, нужно оценить, насколько реальная картина не соответствует идеальной. Те компетенции, что не соответствуют заданным стандартам, требуют дальнейшего развития, для чего и разрабатываются или используются уже существующие программы обучения. После обучения проходит еще одна оценка, которая показывает эффективность данного процесса.
Оценка должна быть до и после обучения, чтобы видеть, насколько изменилась ситуация и в какую сторону. Есть количественные показатели эффективности, есть компетенции, которые сложно оценить, но не всегда уместно использовать полноценный ассессмент. Хороший ассессмент-центр не только дорогой инструмент, но еще и занимает достаточно много времени. Все в конечном итоге зависит от категории сотрудников и цель должна оправдывать средства. Если говорить об оценке руководителей, то на 5 человек может уйти 2-3 дня.
HR-служба как инструмент бизнеса
Для того чтобы построить HR-службу, нужно понимать цели компании и то, какая собственно служба нужна на данном этапе. HR-служба - это инструмент, если это банковская структура можно сделать упор на кадровое администрирование не забывая конечно и о других HR-функциях. Если мы говорим о развитии филиальной сети, то больше внимания следует уделить: рекрутингу и дистанционному обучению,. Вопросы мотивации персонала необходимы всегда. Когда цель компании и HR определена, следует найти специалистов. Например, служба направлена на реализацию четыре функций:
- ОТиЗ
- подбора и адаптации
- оценки и обучения.
- кадрового делопроизводства,
Определив это, находим необходимых людей, назначаем, обучаем, ставим задачи.
Нельзя взять кальку и точно сказать, что такой должна быть HR-служба. Основное правило - она должна соответствовать поставленным целям. «Если сегодня у вас стоит задача открыть несколько магазинов, а потом повышать их эффективность, то сегодня вам понадобится 1 тренер и 3 рекрутера, а позже - 3 тренера и один рекрутер. С этим можно справляться по-разному: или менять людей, сначала брать на работу, а потом увольнять, или изначально набирать специалистов гибких к изменениям, - решать вам.
Влияние HR на сферы деятельности компании
Следующим этапом в построении HR-службы является обучение. Нужно правильно донести до сотрудников то, чего от них ждет компания, рассказать о критериях эффективности, по которым их будут оценивать, и по которым также возможен самоконтроль. HR-менеджер должен знать сферы бизнеса, на которые он влияет. В то же время и директор компании должен понимать, что происходит в компании с появлением и эффективной работой данной службы, чтобы не возникало претензий «мы создали HR-службу, почему же продажи не возросли в два раза? Есть процессы, на которые HR влияет, а также те, на которые прямого воздействия HR-службы нет.
Дальше HR-служба начинает работать со следующим звеном, набирая персонал для работы в отделах. Работать нужно продолжать, соблюдая максимальное соответствие целям компании. Для того чтобы правильно подбирать персонал, специалисты должны понимать кого и зачем они ищут. Часто в вакансиях набрасываются непонятные требования. Например, в компанию, которая работает на отечественном рынке без иностранных заказчиков и руководителей, рассматривают только кандидатов со знанием иностранного языка. Вопрос: а зачем упираться в знание языка, если в работе это не нужно? В последнее время все должны быть креативными. Зачем кретивность в требованиях вакансии бухгалтера. Если речь идет о бухгалтерском учете, оптимизации налогообложения, то конечно, творческий подход и новые решения могут пойти на пользу. Но если мы говорим о бухгалтере, который начисляет заработную плату, то творческий подход в работе он, вряд ли, использует.
Понятие HR-партнерства
HR - это часть бизнеса. В той компании, где к управлению персоналом относятся как к неотъемлемой части бизнес-процессов, можно говорить об эффективности данной функции. Сейчас все чаще встречается формулировка HR-партнер. Трудно сказать, насколько такое название всегда соответствует действительности. В западном понимании партнер - это человек, который в любом случае рискует своими деньгами. То есть, принимая решение, HR-партнер не только несет за него ответственность, как обычно, и может, в крайнем случае, потерять работу, но и рискует потерять собственные деньги, бизнес, репутацию и т. д.
«HR-партнер на самом деле это уровень выше, чем HR-директор,- но я слышал такие заявления: «в компанию требуется HR-партнер». По меньшей мере, это нелогично приглашать человека в партнеры со стороны, можно брать человека на должность HR-менеджера и говорить о его дальнейшем карьерном росте: посмотрев, как сотрудник работает, чего он хочет добиться, что он приносит компании, можно будет задуматься о том, чтобы предложить ему стать партнером. Может быть, этот человек является членом совета директоров, управленческого комитета. Этот сотрудник должен быть непосредственно задействован в бизнес-управлении, тогда есть смысл говорить об HR-партнерстве.
HR-директор должен постоянно оценивать собственную работу в следующем ключе: «Эти несколько месяцев я работаю хорошо, а компания как работает? Соответствует ли сегодняшняя реальность поставленным целям и намеченным планам?». Только тот, кто это знает и осознает, может работать эффективно. Тот, кто ограничивает себя рамками «это мое, а это уже не мое» не может быть директором или партнером.
Без экономики никуда и никак
Если затронуть тему высшего образования в сфере HR,то недаром, когда только появилось данное понятие на рынке, эта специальность появилась именно в рамках экономических факультетов, а не гуманитарных, например психологии или социологии, как HR-директор, который не понимает экономики, может сам писать или утверждать программы оплаты труда, премирования, ведь все эти вопросы тесно завязаны с бизнес-моделированием. Моя позиция однозначна: HR-директор - это экономист. В меньшей степени можно говорить о юридических вопросах, выучить несколько статей, с которыми приходится работать ежедневно и контролировать кадровую службу человеку с высшим образованием не должно составить труда. Менеджмент - это именно экономическое понятие.
Если в компанию берут нового HR-директора, это не значит, что предшественник работал плохо. Он справился со своими задачами на определенном этапе развития бизнеса, на следующем этапе поставлены другие задачи, предъявлены другие требования и вполне возможно, что требуется другой специалист. Точно также может пройти определенное количество лет и снова потребуется сменить сотрудника, который отлично справился со своими задачами. Если стратегия компании меняется, менеджмент должен измениться.
В тоже время все очень индивидуально. Подбирая всех сотрудников, в первую очередь, важно соответствие кандидатов профилям должности. Есть люди, которым нет разницы, что продавать, они это делают блестяще с любым продуктом, а есть и такие, кто знает практически все о продукте, но не может заинтересовать клиента, а значит и продать его. Для менеджерских должностей всегда важны, управленческие компетенции, не зависимо от отрасли бизнеса. При построении HR службы также
всегда следует больше внимания уделять оценке сотрудников, чтобы посмотреть, где можно сделать удачные перемещения, определить в кадровый резерв или кому нужно пройти обучение.
Я уверен, что при правильном подходе к системе управления персоналом эффективность бизнеса только вырастет.
среда, 15 ноября 2017 г.
HR Director for IT
Цель: ⬲
- Оптимизировать ключевые бизнес-процессы,
- Сократить затраты на управление
- Повысить операционную эффективность
- Современная Система Управления Персоналом
- HR для бизнеса
Успешная реализация проектов:
- Аудит эффективности HR функции
- Построение Корпоративного Университета
- Внедрение системы E-learning
- Реализация проекта по аудиту и автоматизации бизнес процессов
- Оптимизация ФОТ
- Внедрение HR Метрик.
- Создание матрицы ответственности RACI
- Аудит и оптимизация организационной структуры
- Введение системы учета рабочего времени и нормирования
Подписаться на:
Комментарии (Atom)
-
Провожу HR-Инжиниринг и р азрабатываю эффективную Систему Управления Персоналом, в рамках платных консультаций . Что делать, если в ко...
